|
|
       |
 |
Når modsætninger mødes og … forretningsmæssig succes genereres  Af Claus Madsen, cand.pæd.soc og stud.doc., Adm. Direktør & Chefkonsulent, Learning-Impact. Claus Madsen er redaktør på Klims udgivelsesserie Ledelse & læring.
Download som pdf
Introduktion til bogen "Ekstreme Toyota"I en tid hvor hele verden er berørt af flere globale kriser – direkte eller ad eftervirkningers omveje – er verdens mest succesrige bilproducent ramt af en parallel krise af dimensioner. Hele serier af biler med fejlslagne bremser og andre uforklarlige skavanker kaldes tilbage fra markedet. Hvor længe kan de blive ved? Har de råd til det? Har de råd til at lade være? Hvor længe kan de holde til det? Og hvordan og hvornår får de styr på denne kvalitetskrise – og kan de komme helskindet ud af den igen?
Mange spørgsmål melder sig på banen. Og lad det være sagt med det samme. Svarene findes ikke i denne bog. Bogen udkom første gang i 2008 og nu i dansk oversættelse. Den er således blevet til på baggrund af forskning hos Toyota og skrevet af forskerne/forfatterne før den bemeldte krise. Men Toyotas egen beskrivelse af, hvad det vil sige at være ’ekstrem’, er utvivlsomt et væsentlig bidrag til forståelsen af, hvordan Toyotas succes blev genereret. Måske kan bogen også bidrage med indsigter, der kan forstås i konteksten af den forhåndenværende krise. Måske er det netop Toyotas ’ekstremisme’, der sikrer dem det drive, den energi og de evner, der skal til, for at navigere gennem krisen. Men som sagt, det bliver på spekulationsniveauet. Om nogle år vil forskerteamet bag bogen formentlig skrive med bagudvendt blik om denne proces. I den sammenhæng vil det være interessant, om det lykkes Toyota dels at overleve sine kriser, og dels hvordan de vil være positioneret i den globale konkurrencesituation. Det vil også være ekstremt interessant, om Toyotas selvopfattelse som ’ekstrem’ og styret af modsatrettede kræfter og en stærk kultur viste sig at være essensen i strategien – eller om man valgte at gå på kompromis med virksomhedens DNA?
Men hvad handler bogen ”Ekstreme Toyota” så om. Den forsøger at give svar på spørgsmål som: Hvad er det, der gør Toyota ’ekstrem’? Hvilken balance mellem ”den hårde side” – Toyotas produktionssystem (TPS omkring LEAN mv.), logistikstyring samt forskning og udvikling – og ”den bløde side” – HR, forhandlerhåndtering og firmakultur – gør, at Toyota ikke blot skaffer sig kortvarige effektiviseringsgevinster, men tillige evner kontinuerligt at underbygge og styrke en langvarig bæredygtighed?
”Ekstreme Toyota” leverer den anden side af ”sandheden” omkring Toyotas succes. Et forskerhold, hvoraf nogle har fulgt (og forsket i) Toyota gennem mere end 25 år, har brugt 6 år på at konkretisere hvad det er, der er på spil. De kom frem til en særlig kultur, hvor Toyota favner og bevidst lader sig udfordre af dilemmaer, kontradiktioner og paradokser. Der er tale om seks modsatrettede kræfter, der driver virksomhedens udvikling fremad og samtidig forhindrer virksomheden i at falde fra hinanden. De seks kræfter introduceres i kapitel 2 og gennemgås derefter systematisk et kapitel ad gangen (kapitel 3-8). Tre ekspansive/udvidende kræfter: ”Umulige mål”, ”Eksperimenteren” og ”Lokal tilpasning” - og tre integrerende kræfter: ”Grundlæggerens filosofi”, ”Nervesystemet” og ”Op-og-ind”.
Det er imponerende, hvor stor en indflydelse grundlæggerens filosofi har, trods det at Toyoda-familien blot ejer 2% af virksomheden i dag. ”Nervesystemet” handler meget om fokus på åben kommunikation og vidensdeling, mens ”Op-og-ind” er firmaets grundlæggende HR-tænkning, der bl.a. indeholder en HR-politik om jobgaranti, hvor medarbejderne sikres i jobbet, men hvor der til gengæld stilles krav om løbende udvikling af medarbejdernes kreative potentialer gennem læring og forbedring. Dette står i stærk kontrast til den klassiske ”op-eller-ud”, hvor dem, der fejler, er dømt ude.
Efter den nærmere beskrivelse af de seks kræfter, der driver udviklingen, gennemgås nogle af Toyotas særheder omkring ressourcer og kultur – og i kapitel 11 er der bud på, hvad man som organisation eller virksomhed kan lære af Toyota. Der er lagt op til, at man ved at favne 10 konkrete ’kontradiktioner’ kan lære at skabe balance mellem de ”hårde” og ”bløde” sider og dermed ved hjælp af den ”ekstreme performance model for virksomhedsledelse” kan skabe bedre forudsætninger for langsigtet bæredygtighed.
Bogen er afslutningsvis krydret med tal fra auto-industrien. De er nyttige – og interessante – da der flere gange henvises til dem i bogen.
En af hovedforskerne fra Hitotsubashi University i Tokyo, Hirotaka Takeuchi, præsenterede resultaterne fra forskningen (indholdet i bogen) på Academy of Management i august 2008 i Anaheim, LA. Han var medforfatter til ”The Knowledge-Creating Company” (med Nonaka) og arbejder tæt sammen med Harvard-strategiprofessor Michael Porter (som hovedparten af alle virksomheder i den vestlige verden bruger som en væsentlig kilde til strategiarbejde). Præsentationen efterfulgtes af nogle Harvard-forskeres præsentation af deres forskning i, hvordan højtdisciplinerede virksomheder kan sikre deres kapacitet til at udforske og lære, idet en balance mellem effektiv ressourceudnyttelse og udforskning er afgørende nødvendigt, hvis man som organisation ønsker at overleve på lang sigt (Brunner et al., 2008: 3).
'Exploitation' og 'Exploration' – ressourceudnyttelse og udforskning må gå hånd-i-håndBrunner et al. (2008) beskriver, at man må indbygge perturbationer – forstyrrelser – som intentionelle aktiviteter, hvor organisationer bevidst perturberer sig selv for at stimulere ’exploration’; aktiviteter hvor ny viden skabes. Modellen (herunder til venstre) indikerer således, at effektiv ressourceudnyttelse må bane vejen for at bruge tid, energi og ressourcer på perturbationer, der leder organisationen til fortsatte og nye udforskninger. Hvis ikke man indfører den slags perturbationer i organisationen, ender man med en organisation efter klassisk model (til højre for den stiplede linie), hvor kontroldimensionen resulterer i, at ressourceudnyttelsen (’exploitation’) gradvis udvander og uddriver det udforskende element.
Figur 1, Bruner et a. (2008: 41)
Hele organisationen må medvirke til aktivt at skabe, opdage, forstærke og fortolke perturbationer. De grundlæggende forudsætninger for, at det kan lade sig gøre, handler mere om tillid mellem ledelse og medarbejdere end om konkrete teknikker. Ledelsen må have tiltro til, at medarbejderne både formår og aktivt vil arbejde med perturbationer – og dernæst træne dem i at gøre det. Ifølge Brunner et al. (2008) er det netop Toyotas styrke, at de formår at bringe bevidst valgte perturbationsaktiviteter i spil, som modererer relationerne mellem effektiv ressourceudnyttelse og den udforskende nytænkning. Jo mere disciplineret en organisation er, desto mere afgørende er den ’agency’-rolle der skal varetage denne funktion (Ibid: 41).
”Ekstreme Toyota” henvender sig til ledere og ledelsesundervisere, der arbejder i både den offentlige og den private sektor, og dertil specialister inden for arbejdet med såvel lean og løbende forbedringer som mere ”blød” organisationsudvikling og forandring. Bogen er meget praktisk anlagt og kan være til inspiration for de, der ønsker at udvikle en kultur, hvor det at arbejde med LEAN-udvikling og
-forandring ikke er hovedformålet, men er et af de væsentlige midler til at nå målene, samtidig med at et solidt arbejde omkring de mere ”bløde” sider af organisationen og dens udvikling får lige så megen opmærksomhed – og netop i en sund balance, hvor det langsigtede og bæredygtige er i fokus.
Med håb om god læselyst og inspiration
Claus Madsen
Adm. Direktør & Chefkonsulent, Konsulentvirksomheden Learning-Impact
ReferencerBruner, David James, Staats, Bradley R., Tushman, Michael L. and David M. Upton (2008): “Wellsprings of Creation: Perturbation and the Paradox of the Highly Disciplined Organization“. Harvard Business School: Working Paper, July 18, 2008.
|
|
|
| |
| I N D K Ø B S K U R V |
L O G I N |
|
| |
| |
|
|
Ny Tjørnegade 19